3 Führungspersönlichkeiten, welche nie Erfolge erzielen werden

Gehören Sie zu den Führungspersönlichkeiten, deren Ziele immer wieder in greifbare Nähre rucken, nur um wieder in unmögliche Ferne zu verschwinden? Vielleicht gehört ihr Führungsstil zu den Ursachen?

Betrachtet man sich folgende Metapher: Aufrgund seiner Sünde, den Felsen zweimal geschlagen zu haben, durfte Moses nicht mit seinem Volk in das gelobte Land ziehen. Er starb diesseits des Jordan. Die Rolle und Ehre übernahm daher Joshua, trotzdem Moses sein gesamtes Leben damit verbracht hat, den Weg zu eben, inklusive der 40 Jahre die er in der Wildnis verbracht hat.

Führungskräfte kann ebenso dieses Schicksal ereilen, den Weg bereiten, an dessen Ziel andere den Ruhm ernten. Nennen wir sie Niemals-dort-ankommen-Chefs. Anders als bei Moses ist es jedoch eine Frage, warum das so ist – außer aus ihren eigenen imaginären Einschränkungen heraus.

Es gibt jede Menge Bindestrich – Chefs: Die Möchtegern-Chefs, die Immer-Auf-Zack-Chefs und die Ruhm-einsammelnden Chefs. Aber nichts ist so mühsam wie die Zusammenarbeit mit Niemals-dort-ankommen-Chefs. Daher hier 3  Hauptkategorien, an denen man derartige Chefs oder Kollegen erkennt und wie man in der Zusammenarbeit mit Ihnen das Moses – Schicksal vermeidet.

1. Der Erleuchtungssüchtige auf der Suche nach Weisheit

Sie lesen absolut neueste Buch zum Thema, welches gerade jeder liest, nutzen das neueste und hippste Social Media Tool, welches jeder nutzt oder übernehmen den neuesten, noch perfekteren eCommerce-Auftritt, mit den die Sales weiter gepitcht werden können…

Dann sind laufen Sie gefahr,  Erleuchtungssüchtig zu sein. Sie schnappen die immer  neuesten Trends auf und erlangen somit DIE “Erleuchtung”, wie sich das Geschäft noch mal verbessern läßt. Sie schmeißen all diese Eingebungen, Entdeckungen, Weisheiten und Trends in Ihre schnell wachsende Wundertüte an Möglichkeiten. Das Problem dabei ist, während Sie denken, Sie helfen damit dem Team und beweisen Ihren überragenden Intellekt, wird das Team eigentlich nur abgelenkt und kann die wirklich wichtigen Sachen nicht angehen. Es scheitert.

Entwicklung ist wichtig. Wie also kann man sich da sicher sein, kein Erleuchtungssüchtiger zu sein? Probieren sie einfach mal, die letzten 6 Weisheiten/ Lebensdogmen aufzuschreiben, die sie in den letzten 6 Monaten ihrem Team angetragen haben! Dabei gibt es 2 Herausforderungen: a) Waren sie in der Lage sich an die letzten 6 zu erinnern? und b) Welchen Einfluss hatten sie auf die Arbeit ohne ihre Mitarbeiter mehr als nötig abzulenken?

Eine Möglichkeit für die Zukunft? Wenn Sie von der Konferenz wiederkommen, dass Buch gelesen haben oder im Internet auf ein Meme gestoßen sind, welches Sie für clever und wichtig halten, halten Sie erstmal den Deckel drauf. Für 2 Wochen mindestens. Wenn es wirklich wichtig ist, werden sie einen Weg finden, es vernünftig in ihre Organisation zu integrieren.

Falls es nicht wichtig war, werden Sie es bis dahin herausgefunden haben.

2. Der Hauruck – Stratege

Ansagen wie”Wir werden in den nächsten 2 Jahren um 50% wachsen” werden nach einem Monat durch eine Aussage wie “Wachstum kann nicht unsere Priorität sein. Wir müssen uns auf den Kundenservice konzentrieren” und noch mal 6 Wochen später “Rendite ist alles. Wir werden den Unternehmensgewinn um 25% steigern” korrigiert. Kennen Sie das?

Dann sind Sie ein Hauruck-Stratege. Sie können – auch wenn Sie es eigentlich gut meinen – Ihre Organisation nicht in eine vernünftige Position bringen, da Sie ständig auf der Suche nach der perfekten Strategie sind, die zum Erfolg führen soll. Sie belasten damit die Geduld und die Motivation Ihrer Mitarbeiter. Durch ihr Verhalten verlieren sie schnell jegliche Glaubwürdigekeit bei denen, denen Sie ihren nächsten großartigen Strategiewechsel verkaufen.

Das grundsätzliche Problem mit Hauruck-Strategen ist, dass sie für gewöhnlich intelligente Menschen sind, welche (leider) jede Strategie als erfolgversprechend ansehen. Sie müssten sich nur dauerhaft für eine entscheiden und dann dabei bleiben. Es ist , als würden Sie in ein Taxi steigen und Ihr Taxifahrer kennt 10 Wege zum Ziel und kann sich nicht entscheiden, welche Route er nehmen und fahren soll. Er ändert die Route beständig, weil sich auf dem Weg vor ihm Probleme abzeichnen, die er umfahren will – aber so kommen Sie nie ans Ziel.

Wie damit umgehen? Verkürzen Sie den Zeitraum, in dem Sie Ihre Strategie anwenden wollen von vornherein. Geben Sie sich und Ihrem Team eine Deadline und koordinieren Sie dann neu – offiziell und organisiert. Falls Ihnen das nciht gelingt, lege Sie Ihre Führungsrolle nieder, bevor noch ernsthafte Schäden entstehen.

3. From Hero to Zero – oder vom Gelobten zum Verlorenen – Der Kurzsichtge

Führungskraft ist keine Soloanstellung. Per Definition bedeutet es, dass eine Führungskraft andere führt. Diese anderen sind genau wie Sie und ich – verschieden, in einigen Gebieten kompetent, auf anderen Fachgebieten eher weniger. Wir sind alle eine Mischung aus Stärken und Schwächen und wir versuchen alle, nicht im Strom der Erfolglosen mit zuschwimmen.

Viele der Niemals-dort-ankommen-Chefs wollen nicht sehen, wie Menschen wirklich sind. Stattdessen sind Mitarbeiter entweder absolute Spitze nach dem Motto “Der beste Vertriebler den ich jeh gesehen haben” oder aber sie sind einfach nur untragbar nach dem Motto “Den würd ich am liebsten feuern.” Das schlimme daran ist, dass sich derartige Sichtweisen, je nach geschehen, auch noch fast über Nacht ändern können.

Sie finden sich in diesem Verhalten wieder? Dann müssen Sie sich dazu überwinden die Verantwortung über den Einstellungsprozess übernehmen. Sie müssen sich in die Position begeben, in der es für alle erkennbar ist, dass es allein Ihre Verantwortung ist, wenn Minderleister (oder Zeros) in Ihrer Organisation aufgenommen werden.

 

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A’s work with A’s – das Geheimnisse guter Führungsstile

Wir alle sind nicht perfekt, umso wichtiger ist es im Geschäftsleben oder in Projekten sich mit Menschen zu umgeben, die uns ergänzen. Zum Beispiel Mark Zuckerberg (Gründer and CEO von Facebook), wirkt immer sehr stark konzentriert auf seine Produkt und es scheint dass dadurch das Zwischenmenschenlich eher am Rande ist. Manch einer mag daraus schließen, dass man nicht gut mit auskommt. In seinem Film “The social network” wird ihm auch von einer seiner Dates das A******ch-Zertifikat ausgestellt. Anstelle dessen kann man aber bei genauerem Hinsehen feststellen, dass er es schaffte, seine Organistion mit Menschen zu besetzen, die ihn ergänzen.

Den gleichen Ansatz verfolgte Steve Jobs. Umso älter er wurde, umso mehr war ihm bewusst, was er konnte und was er nicht konnte. Und umso mehr achtete er darauf, sich mit Menschen zu umgeben, die seine Visionen teilten, aber auch das Skillset mitbrachten, welches er selbst nicht liefern konnte. Neben vielen anderen, guten Informationen zu Unternehmenskulturen in der Steve Jobs Biography nachzulesen.

Das Geheimnis guter Führungspersönlichkeiten liegt also darin, ein Team aufzubauen, dass es ihnen ermöglicht, Erfolge herbeizuführen. Getreu dem Motto – A’s work with A’s.

Wie groß sollte ein Team sein?

Ein Team sollte nicht größer als fünf oder sechs Mann sein. Ab einer Größe von sieben, acht, neun oder zehn Mann wird sich die Leistung rapide verschlechtern. Die Teammitglieder sind mehr damit beschäftigt, sich zu organisieren oder die Beziehungen untereinander aufrecht zu halten oder im Gegenteil, sich in persönlichen Grabenkämpfen zu verschanzen. Dadurch bleibt meist die eigentliche Arbeit liegen. Die Lösung für derartige gewachsene Organisationen ist, dass Team zu splitten und die Aufgaben, die ursprünglich ein so großes Team verlangte, neu zu verteilen.

Die Teamstruktur muss flexibel sein und sich der Situatuion anpassen können

Es kann in manchen Situationen durchaus ratsam sein, Teamstrukturen umzubauen bzw. etablierte Hierarchien zu ignorieren. Dies wird im allgemeinen auch unter Abbau von Bürokratie verstanden. Wenn es der Sache dienlich ist und den Erfolg garantiert, müssen Teammitglieder in der Lage sein, Entscheidungen auch ohne den Vorgesetzten zu treffen.

Gute Führungspersönlichkeiten konzentrieren sich auf das Schlechte

Das bedeutet, dass sie die Organisationsstrukturen und Rahmenbedingungen, unter welchen gearbeitet wird, genau analysieren und demotivierende Ursachen wie Diebstahl, Korruption oder Faulheit eliminieren. Steve Jobs hat bei seinem Wiedereintritt bei Apple alle zeitverschlingenden, aber nicht zielführenden Unternehmensaktivitäten binnen 2 Wochen beendet. Im gleichen Atemzug brachte der die Company dazu sich auf die wesentlichen Kernprodukte zu konzentrieren. Die Erfolgsgeschichte Apple seit 1997 spricht für sich.

Bessere Entscheidungen treffen

Die meisten Führungskräfte treffen Entscheidungen in der Form “Wo wollen wir uns in einem Jahr befinden? Und wie kommen wir dorthin?” Besser ist es, sich vorzustellen, man wäre bereits an diesem Punkt angekommen und hat das Projekt bereits umgesetzt oder das Projekt ist gescheitert.

Stellen sie sich vor es ist 2015 und ihr IT – Projekt ist gescheitert! Woran kann es gelegen haben? Dieser einfache cognitive Schalter führt dazu, dass ihre Mitarbeiter wesentlich realistischer an die Betrachtung der zu erwartenden Szenarien herangehen und die ToDo’s wesentlich feinkörniger herausarbeiten.

Gary Klein, der Psychologe der diese Methode entwickelt hat, hat Studien durchgeführt, die aufzeigen, dass Menschen, die nach diesem Denkschema vorgehen, die besseren Entscheidungen treffen.

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